秉承国际护理管理理念 融汇中西方护理文化精髓
2013-07-03 16:30:49   来源:现代护理报   评论:0 点击:

        ——与邵逸夫医院护士长座谈医院护理建设情况                                                 
 
        受访对象:内外科护士长潘红英,肛肠外科护士长项伟岚,普外科护士长方海云、秦建芬,神经外科护士长沈富女,呼吸内科护士长王芳
 
        浙江大学医学院附属邵逸夫医院护理部以先进的国际护理管理理念为指导,融汇中西方护理文化精髓,历经十余年的运行,形成了独特的邵医护理管理模式,得到了国内外护理同行的广泛关注和认可。该院突破传统的护理管理模式,精简组织结构,健全各项制度,建立新型的管理体系,成立了行政管理、专业实践和人文建设共计18个委员会,营造人人参与护理管理的氛围,推动组织的改革和创新,为全院护士提供了专业发展的平台。
 
        近日,本报记者专程走访了这家具有中西方管理特色的三甲医院,通过科室参观及与多个科室护士长的座谈,记者对该院护理管理架构、护理管理模式与护士团队建设等方面有了初步了解,发现很多方面都与优质护理服务要求不谋而合。也正因此,该院在开展优质护理服务过程中游刃有余,正如该院叶志弘副院长所言:自建院起护理服务就是按照优质护理服务的标准去做的。
 
        护理管理组织结构垂直化
 
        据护士长介绍,邵逸夫医院护理管理组织结构是一个垂直的领导体系,即设护理副院长,根据各护理相关部门的特点、规模大小及岗位的重要程度,下设科护士长分管不同的护理专科方向,包括病区、重症监护、手术室、急诊室、门诊、中心供应室及护理教育部,并根据有效管理原则在科护士长下设立护理单元护士长,由单元护士长全权负责本单元的人、财、物管理。根据护理专业终身教育的要求及教学医院承担带教任务的特点,各部门均设一名护理带教,除服从于本部门护士长领导外,也对护理教育部负责。
 
        在护理垂直管理模式下,护理成本效益单独核算,定岗定编。奖金根据科室性质制定不同等级,参照工作量合理分配。护理岗位设置与绩效相结合,提高了护士的积极性。奖金独立核算,各护理单元为一个独立的核算单位,与医师分配系统完全分离。具体为病区总收入减去支出,按床位占有率与周转率提取一定比例作为护士的月奖。
 
        管理模式类似岗位管理
 
        护士级别与岗位级别的对应,按照N1~N4的分级,第一年护士是一级,第二年护士二级,三~五年是三级,六年及以上是四级。临床护士分为床边责任护士和组长,组长由N3以上级别护士担任,选拔时还需要考核护士的临床实践能力,实行360度评价体系,从专业素质、专业技能、专业发展3个维度来评价。
 
        护士培训体系围绕护士八大核心能力及一项专业技能,与岗位职责,绩效考核形成三位一体。不同级别护士制定不同的教育项目。虽然N1、N2都是床边护士,但是职责内容不一样。高年资的护士有责任去指导低年资的护士,低年资的护士也有义务去向高年资的护士学习。N1~N4级别的不同,奖励也有所不同。
 
        建院时即根据1:0.7床护比例进行护士配置。随着护理学科的不断发展,护理内涵随之改变。护士按照护理程序来设置护理工作模式、指导护理实践,即实现护理临床路径,完成评估、诊断、计划、措施、评价的过程。
 
        护理单元编制根据科室性质和繁忙程度设置。如脑外科、呼吸内科床护比为1:0.5,普外科1:0.48,眼科1:0.36。鼓励包夜班制度,对于半年以上持续上夜班护士,医院和科室给予一定奖励,护士怀孕后,可以申请不上夜班或暂时调至门诊工作,实行人性化管理。
 
        多方位创新提升服务质量
 
        病案管理:医院病案管理细分为病历号管理,出院病人病历管理,未完成病历管理,门诊病历保管和传送,疾病、手术编码及病历摘要系统等。通过实施科学的管理方法,医院实现了所有就诊病人的病历统一保管。
 
        静脉输液管理:医院关注合理用药,严格实行静脉输液管理制度,抗生素使用一直控制在卫生部规定标准以下。门诊不设输液室,急诊输液室仅有20张座位。全院药品集中由静脉输液配置中心负责配置,医生开出处方,经药师审核无误后,方能配药。明确了药师与护士的专业分工与合作,真正实现了“把时间还给护士,把护士还给病人”,使护士有更多的时间和精力为患者提供直接的护理服务。在肿瘤科、心内科、监护室,药剂师要跟医生一起查房,指导规范用药。药品严格管理,医院设有药品委员会。病区没有备用药,抢救车的药品由医院危重症医学委员会统一配备,药品的规格和使用方式全部统一。
 
        抢救团队:医院设立抢救小组,如果病房发生急救事件,只需拨打电话3999,抢救小组5位人员会迅速到达该病房实行急救。小组成员包括危重医学科的二唤值班医生、急诊护理组长、ICU护理组长、呼吸治疗师、麻醉师,其中危重医学科医生负责指挥,呼吸治疗师和麻醉师负责管理气道,急诊室护士负责静脉给药,ICU护士代替病房护士进行心肺复苏,减轻了病房医生、护士的压力,保证了患者的急救质量与安全。
 
        危重病人中心化管理:中心监护室共有62张床位,全院重危病人统一收治中心监护室,普通病房不配备呼吸机,旨在使重危病人能在足够的监护设备和足够的经过专门训练的护士手中得到标准的护理。病人在监护室是由危重医学科、专科医生、呼吸质量师、护士、营养师、药剂师组成的团队来管理。比如脑外科病人手术后来到危重医学科,就由危重医学科和脑外科医生共同管理。在供应室中设立护理仪器中心化管理是该院的又一大特色,目的在于当病人需要时能够及时得到治疗,而不致于因有的科室使用仪器频率低造成浪费,同时也能使这些仪器得到统一的管理、保养和维修。危重病人中心化管理减轻了普通病房重病人收治压力,确保了危重病人同质化医疗服务。
 
        床位协调处:住院部床位统一调配是提高床位利用率,解决病人住院难,提高医疗服务质量,充分利用医院资源的有效手段之一。床位调配处由一名护士长及若干名护士组成,负责对全院床位统一调配,医生开具住院证后,统一到床位调配处等候安排床位,床位协调员随时查看电脑的床位信息并与楼层秘书或护士长联络,根据专科收治及就近收治原则,对全院的床位统一调配,并根据病人的实际情况,把病人安排到合适楼层治疗。
 
        多方式调动护士积极性
 
        医院为护士的发展提供了很多方向,如管理、教育、科研等。护理部多年来一直努力营造以病人和家属为中心,相互认可、赞扬、欣赏的支持性护理工作环境,倡导十大人性照护理论,将“Caring”关爱作为护理团队文化的核心,注重护士的成长与发展,设立了12个护理专业委员会和护理人文建设委员会(伤口造口护理委员会、糖尿病教育护理委员会、静脉输液管理委员会、健康教育委员会、护理科研—循证委员会、疼痛护理委员会、同事间支持委员会、护理交流委员会、哀伤护理委员会、护理礼仪委员会、心理评估干预委员会、志愿者委员会)实施护理管理和护理专业发展的具体事务,护士可根据自身爱好及特长选择参加各个委员会,委员会作为民主参与的一种管理实践,为护士的全面成长提供了平台,充分发挥了他们的主人翁精神,目前护理委员会已成为邵逸夫医院一道靓丽的风景线活跃在全院各个场所。
 
        医院自2000年率先设立临床高级专科护士以来,其队伍不断壮大,分别在静脉输液、伤口造口、糖尿病管理、精神卫生、脑卒中、疼痛管理、心血管疾病、健康教育等领域开展工作。包括提供护理会诊,开设专科护理门诊,解决护理疑难问题,培训护士以及成为其它护士的咨询者,为临床一线提供专业支持和保障。
 
        结语:
 
        邵逸夫医院通过缩短术前待床时间,努力提高术后护理质量,使得病人快速恢复,从而提高了床位周转率。并在病人手术后,对病人进行健康教育,激发病人自我康复的能力。通过以上措施不仅降低了病人平均住院日,提高了病床周转率,减轻了病人一些不必要的经济负担,而且提高了医院经济效益,取得了经济效益和社会效益的双赢。

相关热词搜索:秉承 国际 护理

现代护理报微信

上一篇:服务于“优护” 得益于“优护”
下一篇:以病人为中心的护理品质

分享到: 收藏